Beschreibung
Ein sehr häufiger Fehler bei der Optimierung von Prozessen unter anderem in der IT ist es, zu viele Stellschrauben auf einmal bewegen zu wollen. In SCRUM ist es beispielsweise ein beliebter Fehler jeglichen Outcome aus der Retrospektive zeitgleich angehen zu wollen anstelle sich auf weniger Themen zu konzentrieren, diese zu optimieren und so eine schrittweise Verbesserung herbeizuführen.
Aus dem japanischen gibt es das Kaizen (Kai=Veränderung, Zen= zum Besseren) Konzept, der kontinuierlichen, schrittweisen und punktuellen Verbesserungen von Prozessen oder auch Produkten. Stellen Sie sich vor, sie ändern drei Dinge, die ein und das gleiche Problem beheben/ mindern sollen. Nach einer Weile stellen Sie fest, dass eine Verbesserung eingetreten ist. Woher können Sie nun messen, welche der drei Optimierungsmaßnahmen wie viel zur Verbesserung beigetragen hat. In Einzelfällen mag dies möglich sein, in der Regel lassen sich Ursache und Wirkung aber dann nicht mehr genau voneinander trennen.
Dies ist aber nur ein Element des Kaizen Konzeptes. Das andere, mindestens genauso elementar, ist die Kontinuität der Verbesserung. Eine Verbesserung ist nie abgeschlossen, sondern es wird kontinuierlich danach geschaut, wo weiteres Optimierungspotential vorhanden ist, beispielsweise wie oben angesprochen im Rahmen einer Retrospektive.
Nun besteht die Möglichkeit, dass das Management Optimierungspotentiale und Lösungswege benennt und diese durch die Mitarbeiter umgesetzt werden sollen. Dies führt meist jedoch in eine Sackgasse. Einerseits ist das Management oftmals nicht so Tief im Detail, dass sie genau Optimierungen an einzelnen Prozessschritten ausreichend gut benennen könnten, noch führt dies dazu, dass die Mitarbeiter eine Identifizierung mit den gefundenen Lösungsansätzen finden. Hier ist es viel sinnvoller, gemeinsam mit denjenigen an Optimierungen zu arbeiten, die unmittelbar von den Prozessen betroffen sind und damit täglich arbeiten. Findet der Mitarbeiter Lösungsansätze für weitere Optimierungen, ist in eine höhere Identifikation und Bereitschaft diese auch final umzusetzen gegeben.
Die fünf Grundlagen von Kaizen
Standardisierung
- Insofern eine Verbesserung einen Mehrwert gebracht hat und zur Optimierung beigetragen hat, so wird diese künftig als Standard im Prozess des Unternehmens etabliert. Sofern diese neue Standardisierung erfolgreich etabliert ist, wird eine nächste aufgegriffen. Somit ist sichergestellt, dass eine schrittweise Optimierung gewährleistet wird
Qualitätsorientierung
- Jedes Unternehmen legt für sich Qualitätsstandards fest, die erreicht werden sollen. Dabei geht es nicht nur um Produkt-, sondern auch um Prozessqualität. Jegliche Produktionsverfahren, Mitarbeiterhandlungen etc. werden nach diesen Standards gemessen. Dies ist keineswegs als statisches Dokument zu verstehen. Qualitätsstandards können sich über die Zeit verändern, dienen aber dazu sowohl die Qualität im Produkt als auch im Prozess aufrechtzuerhalten.
Prozessorientierung
- Der Kunde steht bei Kaizen im Fokus. Ohne eine hohe Kundenzufriedenheit kann ein Unternehmen langfristig nicht überleben. Durch die am Kunden ausgerichtete, kontinuierliche Prozessoptimierung und -verbesserung steigt die Kundenzufriedenheit und führt zu einer insgesamt verbesserten Wertschöpfungskette. Das unternehmerische Ziel der Gewinnoptimierung wird hierbei über den Umweg der Prozessoptmierung vorgenommen.
Kundenorientierung
- Kaizen unterteilt „den Kunden“ in interne und externe Kunden. Wobei die internen Kunden die Mitarbeiter sind und die externen Kunden, diejenigen, die außerhalb des Unternehmens agieren. Der Kunde muss damit nicht zwingend der Endverbraucher sein, sondern kann bspw. auch eine andere Fachabteilung sein. Durch die enge Zusammenarbeit zwischen dem Kunden und den Mitarbeitern über Feedbackschleifen können Mängel beseitigt und die Optimierung des Produktes oder auch Prozesses vorangetrieben werden. Wie in der Prozessorientierung beschrieben, sind sämtliche Aktivitäten auf den Kunden ausgerichtet
Kritikorientierung
- Haben Sie sich schon mal gefragt, ob Ihre Mitarbeiter scheu haben Sie zu kritisieren? Oder Kritik an der Unternehmung durchzuführen? Nur durch Kritik kann das Unternehmen oder auch eine Führungskraft wachsen. Kritik führt dazu, dass wir Dinge aus anderen Blickwinkeln betrachten. Geht das Unternehmen positiv mit Kritik um, prüft diese, nimmt Verbesserungsvorschläge hierzu konstruktiv auf und beurteilt dies positiv, kann dies zu enormen Optimierungspotential beitragen. Dies geht einher mit dem beschriebenem PDCA-Zyklus. Kritik aufnehmen, ausführen, kontrollieren und Bewertung durchführen.
Kaizen funktioniert nur in Unternehmen, in der Offenheit und gegenseitiges Vertrauen herrscht. Nur so besteht die erforderliche Offenheit und Freude an der kontinuierlichen Optimierung von Prozessen und Produkten. Es werden durch das Modell an den drei Ecken des magischen Dreiecks gearbeitet: Zeit, Kosten, Qualität.