Beschreibung
Das vier Phasenmodell nach Bruce Tuckman beschreibt einen sehr einleuchtenden Teamentwicklungsprozess. Zahlreiche Fach- und Führungskräfte stehen alltäglich vor der Frage, wie sie die Weiterentwicklung ihres Teams in adäquater Weise vorantreiben können. Um die richtigen Tools und Methoden auszuwählen, ist es zunächst unabdingbar sich im Klaren zu sein, auf welcher Entwicklungsstufe sich das Team befindet. Der dargestellte Teamentwicklungsprozess wird als Kreislauf mit vier unterschiedlichen Phasen dargestellt auf die im Folgenden genauer eingegangen wird:
Teamentwicklungsmodell nach Tulock
Formingphase
Der Teamentwicklungsprozess startet mit der Formingphase. In der Formingphase kommt das Team zusammen und formiert sich neu. Daher wird die Phase auch in weiteren Quellen als Einstiegs- oder Findungsphase bezeichnet.
Die Personen untereinander kennen sich noch nicht genauer oder die Aufgabenstellung für das Team ist eine neue. Es gibt keine klaren Regeln oder Prozesse. Die Mitglieder fühlen sich in ihren Kompetenzen unsicher und es kommt leicht zu Verwirrungen. Insbesondere bei neu zusammengestellten Teams sind die Beziehungen untereinander noch unklar. Der Teamgedanke (Wir-Gefühl) ist in dieser Phase am schwächsten. Die Personen nehmen eine „man“ Einstellung ein. Hier ist die Führungsverantwortung des Teamleiters am höchsten. Er agiert in dieser Phase am stärksten als Vorbildfunktion. Die Teammitglieder orientieren sich sehr stark an dem Teamleiter. Eine klare Kommunikation der Zielsetzungen und Erwartungen ist unabdingbar.
Gegen Ende dieser Phase werden erste Regeln und Ziele definiert. Das Team widmet sich allmählich den Aufgaben.
Stormingphase
Die Stormingphase wird oftmals auch als Auseinandersetzungs- oder Streitphase (Konflikt) der Teamentwicklung bezeichnet. Die Ziele der einzelnen Teammitglieder (sowohl persönlich als auch aufgabenbezogen) harmonieren noch nicht. Es wird „los gerannt“ ohne ein gemeinsames Ziel vor Augen zu haben. Die ersten Machtkämpfe zwischen den Teammitgliedern in Bezug auf Position und Status in der Gruppe entstehen. Die Mitglieder sind von dem „man“ Gefühl zu einem „ich“ Gefühl gewechselt. Eine starke Führungspersönlichkeit ist hier von hoher Bedeutung. Der Teamleiter muss die Probleme und Bedürfnisse seine Teammitglieder in dieser Phase äußerst ernst nehmen und dem offen gegenüberstehen und lösungsorientiert handeln. Ein Verständnis über Verbindlichkeit ist durch den Teamleiter an das Team zu vermitteln. Es beginnen erste Abstimmungen über Arbeitsorganisationen.
Normingphase
Nachdem sich die ersten Machtkämpfe zwischen den Teammitgliedern gelegt haben gelangt das Team in die Normingphase oder auch Regelungs- oder Übereinkommensphase (Kontrakt) genannt. Normen und Regeln die in den zuvor genannten Teamentwicklungsphasen erarbeitet wurden werden stärker diskutiert. Es entstehen stillschweigende Vereinbarungen innerhalb der Gruppe. Die Rollen innerhalb des Teams haben sich gefestigt und das Team arbeitet vermehrt kooperativ. In dieser Phase ist die Steigerung der Produktivität wohl am höchsten, auch wenn deren Maximum erst in der darauffolgenden Phase erreicht wird. Das Team hat ein gemeinsames Ziel vor Augen und konzentriert sich auf die Aufgaben. Der Teamleiter muss in dieser Phase schauen, dass die Regeln und Übereinkommen den Mitgliedern und den jeweiligen Aufgaben gerecht werden. Dies ist ein dynamischer Prozess, der wiederholt geprüft werden muss und eventuelle Anpassungen erfordert. Die Führungsstärke kann in dieser Phase gelockert werden und der Teamleiter agiert zunehmend als Moderator zwischen den Mitgliedern.
Es wird oftmals darüber geschrieben, dass das Team an dieser Stelle harmonisch agiert. Dies muss aber nicht zwingend sein und ist auch für ein erfolgreiches Team nicht erforderlich. Ganz im Gegenteil, heterogene Teams sind gekennzeichnet durch starke Charaktere, die oftmals produktive Diskussionen hervorrufen. Dies kann fördernd für die Arbeitsproduktivität sein, da ein reger Austausch stattfindet als in einem rein harmonischen Team. Heterogene Teammitglieder sind flexibler einsetzbar, die Teamstabilität hingegen instabiler als bei homogenen Teams.
Performingphase
Die letzte Phase des Teamentwicklungsmodells ist die Performingphase oder auch Arbeits- und Leistungsphase (Kooperation) genannt. Das Team agiert jetzt erfolgreich. Das Ziel ist für alle klar erkennbar und es wird geschlossen hierfür gehandelt. Die Mitglieder kennen die Leistungen untereinander, können sich besser einschätzen und die Stärken der Mitglieder fördern und Schwächen untereinander kompensieren. Akzeptanz, Wertschätzung, Anerkennung sind klassische Kennzeichen dieser Phase. Die Teammitglieder haben nun ein „Wir“-Gefühl entwickelt und gehen offen und kooperativ miteinander um. Die Leistung des Gesamtteams übertrifft die Summe der Leistungen der einzelnen Teammitglieder. Der Teamleiter kann noch stärker in die Moderationsrolle wechseln. Vertrauen ist geschaffen und zielkonforme Entscheidungen werden nun auch verstärkt durch das Team getroffen. Die Entwicklung einzelner Teammitglieder kann nun noch stärker fokussiert werden.
Der Teamentwicklungsprozess ist kein kontinuierlicher Prozess. Ein Team kann beispielsweise durch eine neue Herausforderung, ohne dass sich die Teamkonstellation ändert, jederzeit wieder auf die Formingphase zurückfallen. Jedoch ist bei einer rein Aufgaben bedingten Zurückstufung mit einem kürzeren Entwicklungsprozess zu rechnen als bei einer völlig neuen Konstellation an Teammitgliedern. Für die Entwicklung eines Teams ist das Durchleben dieser Phasen elementar. So ist es nicht förderlich das Team zu überfordern, indem das Team gefordert wird, schneller als es der Entwicklung dienlich ist, in die Performingphase zu gelangen.